Le management : pilier du sens, de la reconnaissance et de l’espoir des collaborateurs

En novembre dernier, Loïck Roche tenait une conférence intitulée « Le management est mort, les hommes l’ont tué ». Dénonçant l’incapacité de beaucoup à défendre une vision et à diriger, le directeur de Grenoble Ecole de Management revendique la restauration d’une direction forte et d’un management capable de gérer la complexité au quotidien. Avec pour objectif de redonner aux collaborateurs les fondamentaux de leur motivation et de la performance d’une entreprise : le sens, la reconnaissance et l'espoir.

Comment définissez-vous le rôle du manager ?

Le management, c’est la gestion de la complexité. Ajustements, rappels, recentrages, information/communication, animations, anticipations, résolutions, délégations, régulations, contrôles... somme de riens-du-tout... indispensables ! Et de contingences... nécessaires. Le manager doit être un pédagogue. Mieux un manager-enseignant. Avant même le « comment », il doit travailler sur le pourquoi « Donner à l’homme un pourquoi, il s’accommodera du comment » (Nietzsche). Rappeler au quotidien le sens de l’action de chacun. Ce qui fait sens pour ses équipes, ce qui fait sens pour lui. Leader, il doit inspirer, donner une direction, dire ce que l’entreprise doit être à 5 ans, à 10 ans. Apporter de la reconnaissance et de l’espoir dans un futur désirable. L’enjeu : créer les conditions d’une confiance mutuelle entre le manager et les salariés ; réussir à passer du « tu dois » au « qu’est-ce que je peux faire pour t’aider ? » ; forger des relations non plus de hiérarchique à subordonnés mais d’équipier à équipiers ; n’avoir de cesse de toujours travailler au bien-être des hommes et des femmes, condition première d’une performance durable de l’entreprise.

Vous dénoncez la démission de certaines entreprises sur le "contrôle", la "direction", le "commandement", avec pour conséquence d'aboutir à des organisations sur-managées et sous-dirigées. Comment l’expliquez-vous ?

Par plusieurs facteurs. Le manager ne peut se résumer à un expert qui a réussi dans son métier, expert que l’on nomme pour encadrer des équipes, sans connaissance de ce que signifie son rôle. Pour partie, il s’agit d’un problème de formation. Le manager se sent souvent seul, démuni pour exercer sa fonction : challenger, rassurer, entraîner, endosser le rôle du chef d’équipe, au sens le plus noble du terme. Sans compter l’incapacité à nommer les choses, la pauvreté des références culturelles, la capitulation devant la violence de certains syndicats qui se comportent parfois en caïds. La lâcheté en toute fin de ce que j’appelle « la peur de mourir », et donc... à recruter plus fort que soi — condition indispensable pourtant à la pérennité de l’entreprise. Trop de managers ont peur. Et la peur c’est toujours la peur de son incompétence. Ici... à manager ! Parce qu’ils ont peur, les managers se retirent dans leur bureau, se réfugient dans les mails, déplacements, réunions... Oubliant le plus important, aller à la rencontre des hommes et des femmes avec qui ils travaillent et dont ils sont, au sens propre comme au figuré, responsables. Négligeant de leur donner du temps — signe fort pourtant de reconnaissance — pour expliquer et expliquer encore la mission, la vision, la stratégie de l’entreprise et partager encore les valeurs de l’organisation.

Comment rééquilibrer les choses de manière opérationnelle ? 

Il y a urgence à mettre, et pour de bon cette fois, les hommes et les femmes au centre des organisations. Il n’y a pas mille solutions ! Pour mettre en place les conditions de ce que j’appelle une écologie humaine au sein des entreprises, il faut réinstaurer la dimension physique du management. Comprendre que le management ce n’est pas un énoncé performatif. « Dire, ce n’est pas faire ». Comprendre que le management ce n’est pas quelque chose de seulement intellectuel. On peut tout connaître des théories du management et être un très mauvais manager. À l’intelligence qui ne serait que cognitive, les managers doivent faire confiance à leur ressenti, développer une véritable intelligence émotionnelle. Ensuite, traduire leur point de vue subjectif en point de vue objectif. Alors, seulement après, apporter des réponses qui, elles, doivent toujours être d’ordre managériales et organisationnelles. Ce changement de paradigme ne peut bien sûr se faire en un jour. Il faut y aller petit à petit. Tout autant ce changement doit être instillé par la direction puis, par l’exemple, être diffusé à tous les étages de l’organisation.

Les conditions de travail et le bien-être sont des axes majeurs pour atteindre une performance durable et se positionner dans un schéma gagnant/gagnant. Quels sont les éléments de mesure de bonnes conditions de travail et de bien-être en entreprise ? 

Travailler sur le bien-être des personnes est le passage obligé pour une performance durable. Comme l’avait déjà conceptualisé il y a 200 ans Robert Owen : première idée-force, « l’argent consacré à l’amélioration des conditions de travail représente l’un des meilleurs investissements qu’un chef d’entreprise puisse réaliser ». Deuxième idée-force : « le bien-être des employés peut se révéler extrêmement profitable tout en soulageant la misère humaine ». Plus contemporain, l’élément le plus déterminant est mesure de la satisfaction. Satisfaction des collaborateurs, mais aussi de l’ensemble des salariés, de la direction, des clients, des fournisseurs et, au-delà, de l’ensemble des parties-prenantes. La satisfaction partagée est le marqueur d’une situation saine. C’est un enjeu professionnel. Tout autant, c’est un enjeu identitaire non-négociable pour l’entreprise. Une entreprise dont la finalité ultime est de participer à améliorer le bien-être de la société.