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L'agilité : effet de mode ou révolution de l'entreprise ?

Deglaine, Barrand, GEM, L'agilité : effet de mode ou révolution de l'entreprise
Publié le
18 Février 2020

Anticiper, coopérer et innover, tel est le triptyque de l’agilité en entreprise. La posture d’agilité, qui vise à déployer des capacités d’adaptation à un nouveau contexte, repose sur des modifications comportementales, individuelles et collectives. Dans un contexte d’accélération, portée par les technologies de l’information, quels sont donc les enjeux de l’agilité ?

Entretien avec Jocelyne Deglaine, coach professionnel, instigatrice et responsable des Programmes Badge Coach Agile Professionnel Niveau 1 et 2, et Jérôme Barrand, co-développeur des modèles. Tous deux sont enseignants-chercheurs à GEM, spécialisés dans la transformation des processus comportementaux et organisationnels.

L’agilité en entreprise, est-ce un effet de mode ?

Si c’est un effet de mode, c’est une mode qui dure depuis 20 ans ! Le concept d’agilité est apparu lors de l’émergence des technologies de l’information, qui créent un univers instable. En 20 ans, nous avons vécu un changement de paradigme : nous sommes passés de la communication orale, écrite, véhiculée par l’imprimerie… au mur de verre des technologies du numérique. Première rupture : la société a basculé de la verticalité à la diffusion d’un savoir horizontal, en réseau. Cette verticalité éclate sous les nouvelles règles de transmission de l’information. Nous sommes donc passés d’une logique verticale de l’information à une logique participative. Seconde rupture : le passage, dans le même temps, d’une logique matérialiste de possession de biens à une société de l’usage et du partage de l’information, et, au-delà, de l’humanisation : c’est l’expérience vécue avec l’objet, qui prime. Troisième rupture, très actuelle : la finitude. Les ressources, les marchés solvables, la croissance… sont aujourd’hui limités.

Qu’est-ce qui a fondamentalement changé dans l’entreprise ?

Hier, nous pouvions faire abstraction du contexte d’évolution technologique. Aujourd’hui, on doit s’adapter. C’est-à-dire, agir, ensemble, en lien avec le contexte. Le « just in time », sans changer de méthode, ne fonctionnera pas ! La notion d’itération est déterminante. D’où l’enjeu d’accompagner la transformation culturelle et comportementale au cœur même de l’entreprise. Sans cela, l’injonction du « il faut » sans savoir pour quoi, ni comment, aboutit au flou artistique.

Quels leviers proposez-vous d’actionner pour accroître les ressources des équipes face au changement ?

Nous formons à l’agilité les coachs, les consultants externes et les managers directs au coaching individuel et collectif, via l’apprentissage de processus itératifs qui ne fonctionnent que si l’on adopte les comportements adéquats. Ainsi, pour s’améliorer, plutôt que de parler de « droit à l’erreur », nous parlons du « droit à l’essai ». L’agilité naît de l’apprentissage permanent. C’est pourquoi avant de mettre en place une organisation dite « libérée » ou participative, l’enjeu est bien de modifier la culture individuelle et collective, en intégrant la dimension RH et le management. C’est ainsi que pour accompagner ce changement de paradigme, nous préconisons d’actionner tous les leviers que sont la politique de recrutement, les systèmes d’évaluation, la structure de rémunération…

Pour susciter le changement, vous préconisez d’associer le « modèle d'Agilité » au modèle « Process Communication »…

Ces deux modèles se renforcent mutuellement et favorisent une vision à la fois humaniste et performante des organisations. Ensemble, ils développent le bien-être individuel et collectif et le goût pour l'accomplissement d’objectifs durables et systémiques.

Le modèle d’Agilité délivre une cartographie qui aide à visualiser les attitudes et comportements à déployer dans les organisations, dont l’environnement se complexifie et accélère. Ainsi, plutôt que de se centrer sur le résultat, l'Agilité donne aux managers la possibilité de s'interroger sur le fonctionnement de leur organisation et sur leur propre fonctionnement. Ils ont ainsi la possibilité de prendre du recul pour adopter un management « agile » pour lequel « Coopération, Anticipation, Innovation » sont des postures à forte valeur ajoutée.

Le modèle Process communication permet la construction d'un bon processus de communication, visant à développer des relations constructives, à réduire la pression ambiante, à développer la motivation et à libérer le désir de coopérer ; le tout fondé sur un ensemble d’outils de diagnostic des situations et des interactions humaines.

Le Badge Coach Agile Professionnel Niveau 2 accélère les transitions

Comment déployer efficacement une politique d'agilité au sein des organisations ? C’est l’ambition du Badge Coach Agile Professionnel Niveau 2, délivré à GEM. Ce programme, ouvert aux coachs professionnels et managers, certifiés Niveau 1, vise à développer des compétences opérationnelles, en abordant les dynamiques relationnelles de groupe et les problématiques associées. A l’issue de la formation certifiante*, vous aurez acquis différents outils méthodologiques visant à conduire une veille, en concevant et intégrant de nouveaux outils ; élaborer une pédagogie pertinente pour accompagner les organisations et conduire le changement ; enfin, faciliter les évolutions des équipes et des individus, en instaurant une relation de confiance, favorisant les transitions et la croissance durable des organisations.

Nouveauté : la formation Badge Coach Agile Professionnel Niveau 2 sera également délivrée à Paris, en septembre 2020.

*Le label Bilan d'Aptitude Délivré par les Grandes Écoles (BADGE), accrédité par la Conférence des Grandes Ecoles, confère le certificat "Coacher les équipes ou les individus par l’agilité comportementale - Niveau 2 (BADGE)", recensé au répertoire spécifique de la Commission des Certifications Professionnelles, 

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