Comment l’hyper performance génère du stress au travail ?

Ancien officier pilote de chasse de l’aéronautique navale, et docteur en Management et Psychologie, Dominique Steiler est titulaire de la chaire Mindfulness, bien-être au travail et paix économique, à Grenoble Ecole de Management. 


Depuis 2012, il invite les managers à repenser la place de l’homme au travail, et la finalité même de l’entreprise. Et ambitionne, avec onze partenaires de la chaire, d’asseoir des systèmes économiques durables et efficaces.

Le stress au travail est l’une de vos spécialités de recherche depuis 20 ans. Quelles sont les principales sources de dégradations de l’environnement de travail que vous constatez ces dernières années ?

La globalisation des échanges a augmenté le combat et la compétition au sein des organisations. La tendance repose sur un postulat : c’est parce que vous êtes efficaces et compétitifs que vous allez pouvoir survivre, dans un contexte où l’insécurité domine. Cette logique entraine l’hyper performance, tout le temps. Le burnout des managers d’il y a 10 ans glisse progressivement vers l’ensemble des collaborateurs.

C’est ainsi que les entreprises fonctionnent dans une logique inversée. Là où les sportifs de haut niveau fournissent un effort intense sur une courte durée, puis se régénèrent longtemps, l’entreprise demande à ses collaborateurs d’être hyper performants… tout le temps ! Ce qui est invivable.

Mais la finalité de l’entreprise est bien de générer du profit… ?

Bien sûr, l’entreprise doit générer de la valeur pour être pérenne. Mais l’entreprise, dans ses fondements, n’est pas un lieu économique à moteur social. Elle est avant tout un lieu social, à moteur économique. Sa finalité est d’assurer le mieux vivre et la coopération pour le bien commun. Hobbes a souvent été cité pour avoir dit : « L’homme est un loup pour l’homme. » En réalité, il a dit en substance : « L’homme, quand on le met en situation de danger, est un loup pour l’homme. »

Ce qui est sensiblement différent. Le discours anthropologique est clair : pour survivre, l’homme de tout temps a dû coopérer. Nous sommes coopératifs par nature… et potentiellement compétitifs ! La survie vient de la solidarité. Malheureusement, la plupart des managers n’ont d’autre ambition que de créer de la richesse financière. Au point de créer les conditions d’une guerre économique…

Les conditions insécures fragilisent et développent l’agressivité et la concurrence, dites-vous. Quelle posture managériale défendez-vous au sein de la chaire Mindfulness ?

Nous défendons une culture du service, du bien commun et de la responsabilisation, chez les managers et leurs collaborateurs. Les managers doivent prendre conscience que plus ils grimpent dans la hiérarchie, plus ils se doivent d’être au service, d’ouvrir des espaces de liberté et de sécurité, pour contribuer à ce que chaque collaborateur doit accomplir dans l’organisation. La dimension collective et contributive dans l’entreprise doit être forte. D’où le concept de « servant leader », que j’associe au Ministre ou au Samouraï, dont l’étymologie des mots est : « être au service ».

C’est ainsi que le « leader puissant » crée les conditions propices, donne de la reconnaissance et met en capacité créative. Le manager est au service certes, mais garde un « sabre » – le discernement : si les règles ne sont pas respectées, ce dernier doit être capable de « trancher » sans violence. C’est ainsi que le discernement, la distanciation des managers dans le conflit s’avère essentiel. La bonne gestion du conflit est nécessaire parce qu’il suscite le débat et génère des solutions.

Aujourd’hui, onze entreprises françaises et étrangères appuient la chaire Mindfulness: ARaymond, UDIMEC, Böllhoff, MMA, HP, Alixio, e2v, Guichon Valves, ETS André CROS, Sodexo et Milestone Investisseurs. Quel est votre modèle de fonctionnement ?

Nous avons créé un modèle non-contractuel, fondé sur le don (à travers une fondation), et sur la coopération entre tous les acteurs, y compris l’institution de recherche qui n’est pas uniquement le récipiendaire des fonds. L’objectif est que 100 € investis par les entreprises dans ces travaux de recherche restent entièrement alloués à la recherche. Le salaire des enseignants-chercheurs est quant à lui versé par Grenoble Ecole de Management. Ce modèle partenarial est efficace et pérenne, puisque le projet de chaire devait durer 3 ans, dans sa version initiale, et qu’il a été reconduit pour 3 ans. Avec de nouvelles entreprises adhérentes.

Le 24 mai prochain, à Grenoble Ecole de Management :

La conférence de la chaire Mindfulness, bien-être au travail et paix économique sera animée par Patrick Viveret, philosophe et essayiste.
Ce dernier étudiera le sens des « bénéfices » dans nos comptabilités, en intégrant à son analyse l’étymologie des mots bienfaits et d’activités bénéfiques, et non pas uniquement dans un sens strictement monétaire.