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16 juil 2015

Recherche : dirigeants, pour mieux innover, n'innovez pas seuls

Certes, une équipe dirigeante capable de prendre des risques a plus de chances qu'une autre de réussir à innover. Mais son action sera bien plus efficace si elle crée dans l'entreprise un climat propice à la prise de risque. C'est ce que montre une étude menée dans 182 PME italiennes et espagnoles.

Cet article de Ana Garcia-Granero est le sujet du 16ème numéro de GEM LAB Executive Summaries.

Cette étude s'est concentrée sur des sociétés spécialisées dans les carreaux en céramique, secteur connu pour sa forte capacité d'innovation : nouvelles formes, nouveaux matériaux… Beaucoup sont des entreprises familiales, elles comptent au maximum 250 salariés. A cette échelle, un dirigeant et un top management ouverts au risque peuvent avoir une forte influence sur le nombre et la qualité des innovations.

Salles de créativité, temps libre, primes aux nouvelles idées

D'après l'article

Unraveling the link between managerial risk-taking and innovation : The mediating role of a risk-taking climate
Journal of Business Research 68 (2015) 1094 - 1104 Ana Garcia-Granero, Oscar Llopis,
Anabel Fernandez-Mesa, Joaquin Alegre, 2015

Pourtant, de manière constante, l'étude a montré que cette influence était largement accrue quand l'entreprise tout entière vivait dans un climat favorable à la prise de risque. Le mouvement « pro innovation » est alors présent à tous les niveaux de l'entreprise, et plus seulement à sa tête.

Ce climat peut être généré par divers moyens. Prévoir des salles où les salariés peuvent échanger des idées et faire de la créativité. Donner du temps libre à chacun, utilisable pour faire émerger de nouvelles idées*. Verser des primes aux meilleurs porteurs d'idées. Faire savoir à tous que la prise de risque est acceptée et encouragée, même si elle débouche parfois sur des échecs…

De plus, cette démarche a l'avantage de répartir l'effort et le potentiel d'innovation de l'entreprise sur tout l'effectif. Alors que l'action isolée d'un top manager très investi dans la prise de risque sera stoppée net si ce dernier quitte l'entreprise.

Difficile de créer un climat propice dans les grands groupes

Ces conclusions, simples en apparence, soulignent qu'une démarche interne d'innovation ne peut pas se limiter à une hausse du budget de R&D ou à un accord de collaboration avec une université prestigieuse. Pour produire tous leurs effets, ces efforts de la direction ont besoin du relais et de l'effet d'amplification des collaborateurs.

Les grands groupes, eux aussi, peuvent sans doute tirer profit des conclusions de cette étude. Ils connaissent en effet un turnover du top management plus élevé que dans les PME. Et ils soumettent leur management intermédiaire à un lourd travail de reporting et à une forte pression sur leurs objectifs. L'un et l'autre sont peu propices en soi à la prise de risque.

* chez Google, cas extrême, ce « temps libre » représente 20 % du temps de travail

Biographie

Ana Garcia-Granero était post-doctorante au département Management et Technologie de Grenoble Ecole de Management, où elle mènait des travaux sur le management de l'innovation. Elle s'intéresse notamment à l'innovation ouverte et à la structuration des organisations. Ses articles ont notamment été publiés dans Journal of Business Research, Journal of Technology Management and Innovation, Innovation : Management, Policy & Practice.

A retenir

  • Même dans une PME où la direction n'est pas loin de la base, un top management ouvert à la prise de risque génère plus d'innovations s'il propage cet état d'esprit à tous les collaborateurs.
  • Pour créer un climat interne propice à la prise de risque et aux nouvelles idées, il faut proposer des lieux dédiés et des primes, donner du temps aux salariés et leur faire sentir qu'ils ont aussi droit à l'erreur.
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Mara Saviotti