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10 mai 2017

Le digital : un frein ou un atout pour les RH ?

Renaud Cornu-Emieux, responsable de la Chaire Talents de la transformation digitale, et enseignant-chercheur à GEM

La fonction RH est au cœur de la transformation digitale… à une condition : qu’elle œuvre au côté du DSI et du directeur marketing. Dans un environnement mouvant, extrêmement rapide, comment les entreprises appréhendent-elles la complexité ? Et quel rôle décisif les RH ont-elles à jouer pour accompagner les collaborateurs dans la transformation digitale des entreprises ?

Les RH sont sans doute l'une des fonctions de l'entreprise qui a utilisé le plus précocement le numérique. A travers le recrutement sur le web, via la diffusion des offres d'emplois, et sur les réseaux sociaux, utilisés très tôt par les chasseurs de tête. Le digital est de plus devenu incontournable dans la gestion des actes quotidiens dans l'entreprise, comme poser ses congés sur l'intranet. « Au-delà, le digital prend aujourd'hui toute sa dimension dans le domaine du pilotage des compétences et de la stratégie d'entreprise », note Renaud Cornu-Emieux, responsable de la Chaire Talents de la transformation digitale, et enseignant-chercheur à Grenoble Ecole de Management.

Cartographier les compétences

Le numérique apporte beaucoup à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), par une mise en adéquation dynamique des besoins en compétences avec les profils ad hoc. En témoigne « l'arbre des compétences ». « Il permet de cartographier les compétences présentes au sein de l'entreprise à partir de l'individu. Le but de la démarche est de le faire évoluer vers des aptitudes nouvelles, et d'identifier aussi les « trous d'air » afin de recruter à l'extérieur, explique Renaud Cornu-Emieux. Tout ce qui a trait aux données autorise cette démarche digitale RH. » Cet outil « agile » pour les RH est d'autant plus probant que le prévisionnel ne peut se faire très en amont, dans un contexte de transformation rapide… ».

Avancer avec la complexité

« Ainsi, par transformation digitale, il faut entendre : la transformation qui est induite par le digital, souligne Renaud Cornu-Emieux. En quoi, le DRH, le DSI et le directeur marketing interagissent-ils dans cette transformation ? « Une démarche de transformation est un projet agile, où l'on ne sait pas où l'on va à… 2 ans. Ce qui signifie que la notion de retour sur investissement (ROI) ne fonctionne pas. La démarche adaptée est donc l'analyse des risques. » Pour ce faire, il est impératif de que DRH, DSI et directeur marketing élaborent, ensemble, une vision des produits et des services qui seront délivrés par l'entreprise à court et moyen terme. Il est essentiel ensuite de construire ensemble l'infrastructure, les processus et l'organisation. Il est enfin indispensable de définir quels talents mobiliser. »

« Les jeunes talents n'attendent pas un CDI à échéance de 40 ans »

L'enjeu actuel du recrutement de jeunes talents du digital est donc très fort pour les RH. « Les profils de compétences pointus n'attendent pas un CDI à 40 ans, et n'ont pas de plan de carrière ! Conséquence : le risque à l'embauche est nul ! Car ces talents du digital empilent par définition les compétences, valorisent leur savoir-faire et leur trajectoire professionnelle. » Et, de fait, certains profils s'avèrent être en tension extrême comme les « Data scientists », avec des niveaux de rémunération très élevés. En témoigne l'accréditation du Mastère Spécialisé Big Data, dispensé par GEM via l'EMSI, en collaboration avec l'Ensimag de Grenoble INP. Car, encore faut-il déceler les talents là où ils se trouvent, et savoir être attractif lors du recrutement… « Tout ceci confirme l'importance de la gestion des données de l'information au sein des entreprises, pour favoriser une politique agile et cohérente de recrutement », conclut Renaud Cornu-Emieux. La fonction RH est donc bien au cœur de la transformation digitale.

Des clés pour conduire sa transformation digitale

  • Pour mener sa transformation digitale, oubliez le ROI et manager par le risque !
  • Pour avancer, les entreprises doivent réaliser un benchmarking, qui va bien au-delà de leur secteur d'activité… pour capter des idées et les adapter à l'entreprise.
  • Admettre que le modèle hiérarchique pyramidal est un modèle très peu performant dans un contexte de transformation accélérée.
  • A contrario, les modèles de management cellulaires, agiles, en réseau… sont ultra performants
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CORNU EMIEUX Renaud